Habiendo trabajado en altos niveles en el gobierno local durante la última década, todavía me sorprenden las diferencias entre cómo operan los gobiernos locales y el sector público. Los gobiernos locales tienden a organizarse orgánicamente a lo largo del tiempo en lugar de tener un plan estratégico y construir departamentos y empleados en torno a ese plan. Esto tiende a causar duplicación de esfuerzos en departamentos alineados verticalmente, mientras que en la industria privada construyen departamentos alineados horizontalmente con servicios compartidos (gestión de proyectos, análisis de negocios, TI, servicios administrativos), todos ellos centralizados para una escalabilidad eficiente. La industria privada hace esto porque ahorra dinero y mejora los resultados, algo que se les anima a hacer y por lo que se les recompensa. ¿Por qué los gobiernos tienden a estar rezagados cuando se trata de conceptos y diseños organizacionales más modernos? Un gran elefante en la habitación que debemos reconocer y del que debemos hablar es que en el gobierno hay poco concepto de resultados basados en el desempeño: los gobiernos y sus trabajadores no se preocupan por las ganancias y las pérdidas. A menudo no tienen métricas de desempeño para los empleados o departamentos. La innovación y la transformación empresarial suelen faltar en la acción y, cuando hay propuestas para optimizar las operaciones (un buen ejemplo es nuestra reciente fusión de Parques y Recreación con la Biblioteca), a menudo se reciben fuertes críticas de los empleados internos y sus aliados en el municipio, lo que ofrece pocos incentivos para que alguien asuma riesgos. Los gobiernos locales, a diferencia de la industria privada, a menudo recompensan la protección del statu quo. El Ayuntamiento de Santa Elena tiene la oportunidad de pensar de manera diferente y apoyar e incentivar al administrador de la ciudad para que realice una revisión del departamento y transforme nuestro gobierno local, desbloqueando la eficiencia de los costos con un impacto mínimo en los servicios. Aportaré una sólida experiencia laboral en el gobierno local al ayuntamiento y puedo mejorar significativamente los controles y contrapesos dentro del gobierno local por varias razones:
Toma de decisiones informada:
Los miembros del consejo con experiencia tanto en el gobierno local como en el sector privado están capacitados para comprender cuestiones políticas complejas, limitaciones presupuestarias y procesos administrativos. Esto les permite tomar decisiones informadas que redunden en beneficio de la comunidad.
Supervisión eficaz:
Con un profundo conocimiento de las operaciones gubernamentales, los miembros del consejo pueden supervisar y evaluar eficazmente el desempeño de los departamentos y organismos de la ciudad. Pueden identificar ineficiencias, hacer las preguntas adecuadas, exigir cuentas al personal de la ciudad y garantizar que los recursos públicos se utilicen de forma adecuada.
Desarrollo de políticas:
Los miembros con experiencia aportan valiosos conocimientos y las mejores prácticas de sus funciones anteriores, lo que les permite contribuir al desarrollo de políticas y regulaciones sólidas. También pueden anticipar posibles desafíos y proponer soluciones para abordarlos de manera proactiva.
Mayor responsabilidad:
Los miembros del consejo que conocen bien el funcionamiento diario de los gobiernos locales pueden hacer preguntas críticas y cuestionar propuestas, lo que garantiza que todos los aspectos de la gobernanza de la ciudad se examinen a fondo. Esto ayuda a prevenir el poder sin control y fomenta una cultura de rendición de cuentas.
Gobernanza equilibrada:
Los miembros del consejo pueden actuar como contrapeso al poder ejecutivo del gobierno local. Pueden ejercer de control sobre los poderes del alcalde y garantizar que las decisiones reflejen las necesidades y prioridades de la comunidad. La experiencia del gobierno local en el consejo municipal puede ser decisiva en estos frentes.
Gestión de crisis:
En tiempos de crisis o emergencia, los miembros del consejo que han estado involucrados con las Oficinas de Servicios de Emergencia (OES) pueden aprovechar sus experiencias pasadas para enfrentar los desafíos de manera efectiva, asegurando que la ciudad responda con rapidez y de manera adecuada.
Espero poder hablar más sobre los detalles del gobierno de Santa Helena en los próximos meses: nuestras obligaciones de CalPERS (pensiones) y lo que eso significa para nosotros cuando contratamos a cualquier nuevo empleado a tiempo parcial o completo y dónde nos encontramos hoy. Nuestro Departamento de Bomberos y sus métricas actuales, y áreas potenciales de sinergia con la Policía para mejorar los servicios a un precio más bajo. Muchas de estas publicaciones del blog se considerarán algo controvertidas: la biblioteca, la policía y los bomberos son a menudo temas tabú y los políticos los evitan a pesar del hecho de que estas áreas representan casi la mitad (9 millones) de nuestro presupuesto municipal combinado. Creo que podemos discutir estos temas y encontrar puntos en común.
Atentamente,
Aarón Barak
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